展會和外貿電子商務網站相比，最大的特點和區別有兩個：時效和花費。
　　
　　先談時效。展會的回旋余地少，同行搏殺，基本在短短幾分鐘內就能分出勝負了，是眼球經濟最直接的體現，對參展人員接待能力的要求極高。平時寫郵件不懂還可以問工程師，如果在展會期間被客戶問住，基本是作死的節奏。
　　
　　然后談花費，再怎么節省，大幾萬是要花的。有人說，做電子商務平臺也得大幾萬啊。但是電子商務平臺是年費，攤在每一天就不是很多，展會少則三天，多則五天，在短短的幾天內必須結束。
　　
　　對于展會的這些特點，如何在最短時間內脫穎而出, 我們做到以下三點基本就可以秒殺同行：
　　
　　01天時
　　
　　竊以為國家可以分為三類，第一階層金融流，以美國為代表；第二階層實業流，以德國、日本為代表；第三階層基本就是貿易流，主要是發展中國家，產業發展不均衡的國家。個人拙見：不做美國市場，基本就不算做貿易。為什么？美國人產品和消費基本分別達到全球產量和消費的25%，地球上四分之一的市場都在美國，不夠大么？另外一個能夠比肩的國家是中國，這也是外企那么重視中國市場的原因，很多國家的產業全靠中國強大的消費去支撐。中國市場對我們外貿人算是內銷，刨去中國市場放眼世界，全球消費市場大約還剩75%，美國占了其中25%，其它200 多個國家占50%，各位老板不做美國市場，可以嗎？
　　
　　那么我們再說說第二階層，歐洲?？傮w來說，德國、英國、法國，包括北歐尤其是斯堪的納維亞半島國家，產業比較均衡，屬于成熟的資本主義國家，底子厚，信用好。與北邊的鄰居相比，東南歐國家就有些不足，產業發展不均衡，福利還又跟北歐老牌國家一樣，這些國家以漁業、農業、旅游業為支柱產業，經濟危機來了獨木難支。隨著老年齡化的問題日趨嚴重，市場需求可能進一步萎縮。
　　
　　第三世界國家大多數走在了我們后面。從市場來看，東盟十國擁有不小的中低端消費潛力，印度雖然需求旺盛，但不容易拿到好的價格。
　　
　　后經濟危機時代，選擇市場需要根據自己對全球經濟形勢的預判，鎖定目標，然后在同行加入競爭之前盡可能獲得更多的市場份額。當確定好目標客戶群，我相信整個展位的設計風格和人員配置、樣品配置，心里一定有主意了。
　　
　　02地利
　　
　　兵法云：天時不如地利。
　　
　　展會最重要的就是選好戰斗地點。短短的幾天內如何最大吸引客流量，地段、地段還是地段。兵法云：我可以往，彼可以來者，為交地。諸侯之地三屬，先至而得天下之眾者，為衢地。
　　
　　參展之前我認為最重要的就是研究展位分布圖，每個參展客戶行進的必經之路，就是我們說的衢地；其次是靠近各個進出口比較顯著的地段，如果不是連接各個展位的主干道，而是次干道，我們稱之為交地。展會的核心就是控制衢地客流量，輻射交地客流量。
　　
　　具體怎么做？兩種經典的打法，一種我們稱之為陣地戰，另一種我們稱之為游擊戰。先說陣地戰，顧名思義，占據十幾個標攤，裝修得美侖美奐。所有參展人員西裝革履，統一制服。沙發、休息室、免費點心、大屏幕電視不間斷播放產品或者企業信息。樣品按照美學規則擺上幾十平，無處不洋溢著潛臺詞：這個企業實力雄厚，值得信任。
　　
　　第二種就是老板預算非常緊張的打法：游擊戰。根據展館的整體地理位置分布，選擇人流量相對密集的地方，靠近城市地鐵、巴士站、的士站的出入口，盡可能搶先購得靠近該出入口比較顯著的位置。
　　
　　因此，在銷售展位的會展公司騷擾之前，我們必須對整個展會的大體位置了然于心。占據了有利地形，基本就成功了一半。很遺憾，這個道理同行也懂，比這個更慘的是老板給的預算大大低于同行，我從業以來很少遇到土豪老板讓我能占據展館的核心位置，痛痛快快地打陣地戰以逸待勞。大多數情況，我是衢地和交地都沒份，要知道會展公司可是價高者得。每次都逼得我不得不打游擊戰。
　　
　　既然攤位不在中心地段和各交通進出口要道，客流量多半好不到哪去。攤位本用于守株待兔，祈求來觀展的客戶流量夠多，精力夠旺盛，看完了主干道的同行們，還有體力到我這犄角旮旯來溜達溜達。此謂之防守。
　　
　　陣地戰打不起來，如果不想盡一切辦法玩游擊戰，參展豈不成了陪太子讀書，給同行當陪襯？
　　
　　把精銳業務以散兵的方式撒到各個重要的進出口位置，各自帶上產品目錄和名片，在距離同行們的展位有一定距離的“公?！?，跟進出口的觀展人流進行緊密接觸。
　　
　　為了防止同行還有保安聯合“追剿”，我們總結出很多經驗：比如盡量讓女孩子去（男同胞負責遞送資料），無論同行還有保安都不好痛下殺手。另外還可以讓女同事們打扮得像模特，甚至有時候還堂而皇之舉著一個帶有公司名稱的宣傳版，讓人誤以為這是展會期間進行宣傳的模特。
　　
　　03人和
　　
　　地利不如人和。如果占據不了有利地形，憑高明的戰術和具有戰斗力素養的人員配合是可以局部形成比較優勢的。那么對于參展人員有哪些戰術素養要求呢？
　　
　　1、分工明確。要有一個統帥級的人物坐鎮，統籌安排一切工作并且準備應對任何突發事件，對主要工作進行分工，比如分配誰負責后勤安排，保證戰斗力的同時預算嚴格控制在公司的要求范圍內；誰負責布展，布展完畢后，每天樣品、物料的擺放和歸位。
　　
　　2、業務基本功扎實。所謂基本功扎實，就是知己知彼。先說“知己”，何謂“知己”？常聽到有些業務人員回答客人：“I am sorry, I do not know how to answer this question, I need ask our engineer or my boss.” 客人失去耐性跑了怎么辦？
　　
　　參展業務必須基本功扎實，要知道所有產品的相關信息，最起碼參數、工藝、質量控制點、生產流程、產品賣點、使用方法、適用客戶群說得明白。
　　
　　另外，公司相關信息，工廠多少平，工人多少人，產品有哪些證書，執行哪種質量體系，這些既要記在心里，還要復制相關資料在手，否則空口無憑很難取信于人。
　　
　　再談“知彼”。業務人員要知道整個行業產業鏈中，我們的企業處于什么位置，全球范圍內的老大都是哪些企業，他們的發展歷史，通過這個可以推算要做到行業老大，應該具備那些素質；然后，作為現階段的自己企業有哪些優點；以前合作的主要客戶（沒有簽保密協議的）有哪些？和同行相比自己的產品或者服務有哪些比較優勢；根據不同國家和地區的客戶，公司有哪些區域性政策或者服務。
　　
　　3、參展KPI 考核。這個關系到展會的效果。我對參展人員只有一個最直接的考核標準，就是拿到名片的多少。主要考核標準就是名片數量，次要的考核標準，是目標客戶群國度的名片權重高一些。比如主要客戶在美國，美國一張名片等于其它國家兩張名片的加權分。依此類推，主要客戶群國度多少名片，次要客戶群國度名片數量……進行加權平均，低于多少分以后下次展會就不用去了。
　　
　　血的教訓告訴我們，一旦把參展當成給業務人員的福利，展會效果會大大打折。有了這個緊箍咒，參展人員會發揮最大主觀能動性，原來有幾位女同事就總結出在進出口要道上，如何應付保安等，最夸張的是利用保安幫她驅除其他發傳單的競爭對手，這才是高手。
　　
　　4、殺手锏。前面提到的兩點，很多同行都做得不錯，土豪型的企業占據了有利地形，相關行業的市場份額也占據了不少，成交的客戶恨不得比你潛在客戶還多，請問這個時候怎么辦？
　　
　　去參展是為了襯托同行更優秀嗎？不能力取就只能智取了。這里分享一個我組織策劃的一次經典游擊戰案例。
　　
　　那是一個專業性展會，換句話說參展的都是同行，基本都做同一產業的產品。由于預算有限，我們在參展前甚至討論是否要去參展，等我們確定好去，我們的展位基本也只能在犄角旮旯了。
　　
　　參展前的策劃被我們做得非常好。好鋼用在刀刃上，我們把參展的所有資源都集中在新開發的設備上，準確地說是三臺新開發的樣機。我們買了兩個標攤，做了一個簡單特裝，兩邊打通，但是展位中間卻有一個小隔離房間，還上了鎖。沒錯，三臺樣機就放在這個小屋子里，四個角都是一般產品。乍一看，我的展位沒有任何可取之處，但是亮點非常突出，我們在我們展位門楣上放了一個橫幅，上書：the best **equipment in the world. 同時，老規矩，散兵線散布到各個要道，只宣傳一句話，the best ** equipment in the world shows in brooth No.****
　　
　　我當時策劃的構想就是，第一類人看了我們的展位，寒酸，但是口氣不小，掉
　　
　　頭就走；第二類人看了我們的展位，夠寒酸，但是口氣不小，為什么口氣這么大呢？我瞅瞅… ；第三類人看了我們的展位，莫非大隱于澤，真有高手隱匿在民間，我得好好看看…
　　
　　展會效果好得超出想象，人類的好奇心果然是非常強大的，這么寒酸的展位與夸張的自夸字幅形成最鮮明的藝術對比，人潮涌動，而我只需要故作神秘的站在小屋子門口，故作深沉地對好奇的外國參觀友人說：“we are afraid of somebody copy our equipment, so please follow me.”然后帶著這些外國友人進入小屋子，鑒于中國同行的參考能力實在太強，當天凡是亞洲面孔都被擋在門外，寧可殺錯不放過。畢竟來自歐美的客戶已經讓人應付不來了，然后場面就跟在游樂園等著玩摩天輪一樣，一群人進入小屋子，一大群人在外面等著，更多的人在外圍指指點點。
　　
　　這次的效果超出預期，利用的就是人類的好奇心，當我們在硬件上跟我們的同行沒有辦法比的時候，只能比誰更出其不意攻其不備。如何調動客戶的眼球經濟，是每個展會策劃人員在參展前必須考慮的事情。